Wenn die Show größer wird als die Hauptrolle

Schwierig wird es dort, wo aus persönlicher Vielseitigkeit ein Geschäftsmodell gebaut wird. Dann geht es um mehr als Ideen, Konzepte, Architektur oder Strategie. Dann geht es auch um Rechnungen, Fristen, kaufmännische Struktur, Prioritäten und laufende Verantwortung – um all die Dinge, die selten spektakulär aussehen, bis sie fehlen.

Wenn ein Unternehmen zu stark an einer einzelnen Person hängt, sieht es von vorne vielleicht noch nach Show aus. Hinten klappern schon die Kulissen.

Diese Einsicht kam bei mir aus keiner Startup-Bibel, keinem Pitchdeck und keinem Framework mit drei englischen Begriffen und einem Pfeildiagramm. Sie kam aus einer Phase, in der ziemlich klar wurde, dass mein bisheriges Modell nicht mehr trägt. Zu viel war um mich herum gebaut. Zu viel wurde schwierig, sobald genau die Bereiche gefragt waren, in denen ich mich nur widerwillig bewege.

Damals gab es genug Gründe, kleiner zu werden und den Kopf einzuziehen. Viele Menschen hätten an so einem Punkt vermutlich versucht, möglichst wenig kaputtzumachen und irgendwie durchzukommen.

Wir haben das Gegenteil gemacht.

Wir haben eine neue Firma aufgebaut, den Standort gewechselt, ein Haus gekauft und daraus ein neues Arbeitsmodell gemacht. Das war kein romantischer Neustart mit Sonnenaufgang und Streichquartett. Es war ein ziemlich nüchterner Move. Das alte Setup trug nicht mehr, also bauten wir ein besseres. Dieses Mal mit Rollen, die nicht nur auf Hoffnung beruhten.

Petra war dabei keine Nebenfigur und sie war auch nicht die Person, die hinter der Bühne Kaffee bringt, während vorne jemand mit großen Ideen herumwedelt - obwohl Petra einen sehr guten Kaffee macht. Sie hat genau die Funktionen getragen, ohne die das neue Modell nicht stabil geworden wäre: Kaufmännische Struktur, organisatorische Erdung, Kundenkontakt und Verlässlichkeit.

Eine große Show lebt davon, dass die richtigen Menschen an den richtigen Stellen sitzen. Davon, dass nicht jede Rolle von derselben Person gespielt werden muss. Davon, dass jemand dort stark ist, wo jemand anderes regelmäßig Mist baut.

Für mich liegt darin bis heute eine der wichtigsten unternehmerischen Erkenntnisse. Eigene Schwächen sind keine Privatsache, sobald andere Menschen, Kunden, Projekte oder größere Vorhaben daran hängen. Dann werden sie Teil der Architektur. Man kann sie ignorieren, beschönigen oder mit Energie überbrüllen oder man nimmt sie ernst und baut Rollen darum herum.

Ich muss wissen, wo ich stark bin. Ich muss genauso klar wissen, wo ich regelmäßig Mist baue. Erst dann kann ich Menschen suchen, die dort stabil sind, wo ich sprunghaft werde. Menschen, die festhalten, während ich gedanklich schon drei Räume weiter bin, und die fragen, wie etwas tatsächlich umgesetzt, finanziert, organisiert und getragen wird.

Genau deshalb mag ich den Satz: Wenn ich in einem Raum der Beste bin, bin ich im falschen Raum.

Der Satz klingt schnell arrogant. Für mich meint er fast das Gegenteil. Ich suche keine Räume, in denen alle nicken. Ich suche Räume, in denen andere Dinge besser können als ich, in denen Widerspruch nicht als Störung gilt und in denen Ergänzung wichtiger ist als Eitelkeit.

Das hat auch damit zu tun, dass ich kein besonders lineares Profil habe. In einem klassischen Lebenslauf sieht das schnell aus wie ein Umzugskarton, der im falschen Raum gelandet ist. In der Praxis ist es eher ein Werkzeugkasten. Manches davon ist Spezialwerkzeug, manches improvisiert und manches benutzen andere gar nicht, weil sie nie auf die Idee kämen, diese Dinge miteinander zu verbinden.

Ich weiß, dass ich in solchen Verbindungen ziemlich stark bin. Wahrscheinlich stärker als die meisten. Ich kann zwischen Welten übersetzen, Muster sehen, bevor sie ordentlich beschriftet sind, und aus losem Material ein funktionierendes Modell bauen.

Aber genau deshalb ist Rollenklärung so wichtig.

Wer viel kann, kann sich besonders lange selbst davon überzeugen, dass es schon irgendwie reicht. Tut es eine Zeit lang auch. Bis das Ganze größer wird und Verlässlichkeit wichtiger wird als Genialität im richtigen Moment. Bis aus Talent ein System werden muss.

Der eigentliche Punkt an unserem damaligen Neustart war deshalb der Neubau. Aus der One-Man-Show musste etwas werden, das auch dann funktioniert, wenn nicht eine Person gleichzeitig Hauptrolle, Regie, Buchhaltung, Technik, Vertrieb, Dramaturgie und Krisenstab spielt.

Für mich ist das bis heute der Kern von Gründerfähigkeit: Erkennen, welches System gebaut werden muss, welche Rollen fehlen, welche Menschen dort stärker sind und wie man sie zusammenbringt.

Ich kann vieles. Manches davon deutlich besser als die meisten anderen.

Die bessere Show entsteht trotzdem nicht, wenn eine Person immer noch eine Rolle zusätzlich übernimmt. Sie entsteht, wenn der Cast stimmt.