Kann TYPO3 sich seine neue Governance leisten?

Meetings haben allerdings diese lästige Eigenschaft, dass dafür Menschen gebraucht werden.

Nehmen wir an, jedes Unit-Council-Meeting dauert exakt eine Stunde und es nimmt jeweils nur das Mindestquorum von drei Personen teil. Allein damit kommen wir auf 216 Personenstunden pro Jahr. Rechnen wir das Cooperation Panel mit Mindestquorum dazu, landen wir bei 236 Stunden.

Dabei sind Vorbereitung, Nachbereitung, Berichte, Wahlen und jede andere Form zusätzlicher Koordination noch gar nicht berücksichtigt. Es geht nur um Menschen, die in den von den Regeln vorgesehenen regelmäßigen Meetings sitzen.

Natürlich werden 236 Stunden TYPO3 nicht umbringen. Es ist lediglich eine interessante Untergrenze für eine Struktur, die den Verwaltungsaufwand für Ehrenamtliche eigentlich reduzieren soll. Und genau hier wird die Vorgeschichte des Vorschlags relevant.

Im früheren Governance-Vorschlag, der der aktuellen Überarbeitung vorausging, erklärten die Autoren ausdrücklich, dass sie den zugrunde liegenden Ansatz nicht neu erfunden hätten. Im Vorwort hieß es, die Regeln seien „weitgehend aus Regelwerken abgeleitet, die das Deutsche Rote Kreuz über mehr als 150 Jahre entwickelt und erprobt hat“.

Ich kann nachvollziehen, warum das attraktiv klingt. Warum Governance von Grund auf neu erfinden, wenn eine andere gemeinnützige Organisation mehr als ein Jahrhundert Erfahrung damit hat, Ehrenamtliche zu organisieren?

Es gibt nur ein ziemlich wichtiges Detail: TYPO3 ist nicht das Deutsche Rote Kreuz. Die Gemeinsamkeit besteht darin, dass beide gemeinnützige Strukturen und Ehrenamtliche haben. Danach werden die Unterschiede ziemlich groß.

Das DRK betreibt Rettungsdienste, Katastrophenschutz, Wohlfahrtsangebote, Krankenhäuser, Pflegeeinrichtungen und eine gewaltige organisatorische Infrastruktur. Es hat mehr als 470.000 Ehrenamtliche, über 217.000 hauptamtlich Beschäftigte und rund 2,5 Millionen Fördermitglieder.

Die TYPO3 Association hat im Vergleich dazu rund 1.100 Mitglieder. Insgesamt.

Besonders interessant finde ich die 217.000 hauptamtlich Beschäftigten. Sie bilden hinter den ehrenamtlichen Strukturen des DRK einen enormen professionellen Apparat. Gremien, Berichtslinien, Verwaltung, Koordination und formale Zuständigkeiten können dort von Menschen getragen werden, deren eigentliche Aufgabe darin besteht, die Organisation am Laufen zu halten.

TYPO3 verfügt über nichts, was auch nur annähernd mit diesem Personalapparat vergleichbar wäre.

Ja, TYPO3-Unternehmen geben Mitarbeitenden bezahlte Zeit für Beiträge zum Projekt. Das ist wertvoll, und TYPO3 ist darauf angewiesen. Aber wenn eine Agentur einem Entwickler ein paar Arbeitsstunden für TYPO3 bezahlt, entsteht daraus noch lange keine professionelle Verwaltungsorganisation. In den meisten Fällen stehen diesem Entwickler weiterhin dieselben begrenzten Stunden für Code, Dokumentation, Reviews, Support und Governance zur Verfügung.

Das ist wichtig, wenn wir über etablierte Organisationsmuster sprechen.

Ein Muster kann hervorragend erprobt sein und für ein anderes System trotzdem völlig ungeeignet. Seine Voraussetzungen müssen die Übertragung überleben. Andernfalls machen wir organisatorisch ungefähr dasselbe, wie eine erfolgreiche Enterprise-Architektur zu entdecken und sie auf einem Raspberry Pi einzusetzen, weil beides Computer sind.

Der Vergleich mit dem DRK beruhigt mich daher nicht. Im Gegenteil: Er macht die Kapazitätsfrage noch wichtiger. Ganz abgesehen von einem weiteren Problem, das wir bereits diskutiert haben: Teile des DRK-Regelwerks stammen aus einem Umfeld, in dem formale Weisungen, Befehlsketten und sogar Gehorsam legitime organisatorische Konzepte sind.

Was genau übertragen wir also aus einer Organisation mit Hunderttausenden hauptamtlich Beschäftigten in ein Open-Source-Projekt, das stark von ehrenamtlicher Zeit abhängt? Welche Teile ergeben noch Sinn, wenn der professionelle Verwaltungsapparat wegfällt? Und welche werden zu zusätzlichem Aufwand, den die Beitragenden selbst auffangen müssen?

Dieser Zusatzaufwand ist die Governance-Steuer. Jede Organisation zahlt sie, und ein Teil davon ist notwendig. Entscheidungen brauchen Verantwortliche, Geld braucht Rechenschaft, und Konflikte brauchen gelegentlich jemanden, der sie löst. TYPO3 hat zweifellos Governance-Probleme, die es zu beheben lohnt.

Das Problem ist, dass administrative und produktive Kapazität häufig von denselben Menschen kommen. Wer einen Abend mit einem Quartalsbericht verbringt, könnte zugleich die Person sein, die einen Core-Patch reviewt. Wer Governance-Entscheidungen dokumentiert, würde sonst vielleicht eine Extension pflegen, die Barrierefreiheit verbessern oder einem anderen Contributor helfen.

Der Vorschlag selbst scheint dieses Problem zu erkennen. In den FAQ heißt es, dass irgendeine Form der Vergütung für Unit Coordinators notwendig sein werde. Auch eine Vergütung für den Chair des Panels wird als wahrscheinlich angesehen.

Damit stellt sich eine ziemlich offensichtliche Frage: Wie viel, und zu welchen Sätzen?

Es gibt noch eine weitere Folge, wenn die verfügbare Kapazität kleiner ist als das, was die Struktur verlangt. Die vorgeschlagenen Regeln erlauben ausdrücklich, dass Personen Rollen in mehreren Units übernehmen. Das kann durchaus notwendig werden, wenn nicht genug Menschen vorhanden sind, um alle Rollen zu besetzen. Und dann beginnt das System, sich selbst zu füttern.

Die zuverlässigen Leute sammeln mehrere Rollen. Verantwortung, Wissen und Autorität konzentrieren sich bei ihnen. Ihre Arbeitslast steigt. Irgendwann zieht sich jemand zurück. Der verbleibende Pool wird kleiner, also übernehmen die übrigen Personen noch mehr Verantwortung.

Wenn man das lange genug laufen lässt, entsteht das, was ich höflich als bürokratische Todesspirale bezeichnen würde. Dafür braucht es keinen bösen Strippenzieher. Alle Beteiligten können die besten Absichten haben. Eine Struktur, die mehr organisatorische Kapazität verlangt, als die Community bereitstellen kann, wird Verantwortung trotzdem konzentrieren, weil irgendjemand den Betrieb aufrechterhalten muss.

Genau deshalb braucht dieser Vorschlag aus meiner Sicht eine Kapazitätsrechnung.

Wie viel Verwaltungsarbeit haben wir heute? Welche Teile davon fallen weg? Wie viel zusätzliche Arbeit erzeugt die neue Struktur? Wie viele Menschen und Stunden werden wir realistisch brauchen, und welche dieser Stunden werden tatsächlich finanziert?

Vielleicht zeigt die Rechnung, dass alles in Ordnung ist. Vielleicht müssen Teile der Struktur schlanker werden oder bestimmte Rollen vernünftig finanziert werden. Beides wären brauchbare Ergebnisse. Was ich bislang nicht gesehen habe, ist die Rechnung, die aus dem Ziel „weniger Verwaltungsaufwand für Ehrenamtliche“ ein plausibles Ergebnis macht.

Die Vorschläge befinden sich noch bis zum 6. September 2026 in der öffentlichen Review-Phase. Die meisten Menschen, die davon betroffen sein werden, dürften zwei lange GitHub-Pull-Requests samt Diskussion darunter niemals vollständig lesen. Genau deshalb halte ich eine breitere Debatte für sinnvoll. Schaut euch die Vorschläge an und bildet euch selbst eine Meinung, solange der Review noch läuft.

Offizieller Aufruf zum Review (Englisch):
https://news.typo3.com/article/review-the-proposed-rules-for-typo3-units-and-the-unit-cooperation-panel

Regeln für TYPO3 Units, PR #49 (Englisch):
https://github.com/TYPO3-Documentation/Policy/pull/49

Regeln für das Unit Cooperation Panel, PR #50 (Englisch):
https://github.com/TYPO3-Documentation/Policy/pull/50